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CULTURE ET VALEURS D’ENTREPRISE : Le (bon) management est-il contagieux ?

Le (bon) management est-il contagieux ?
Mon management influe-t-il fortement sur le management de mes collaborateurs ? Comment puis-je mesurer cet « effet contagion » ? Et, si contagion il y a, que pouvons-nous faire, moi-même et mon organisation, pour enclencher une dynamique positive et éviter des spirales négatives ? Quelques éléments de réponse …

LA CONTAGION EXISTE, NOUS L’AVONS RENCONTRÉE !

Qu’il y ait un lien entre le management d’un manager et le management des collaborateurs de ce même manager, on peut aisément le penser.
Tout d’abord, à l’évidence, l’exemplarité joue un rôle : le collaborateur est bien placé pour apprécier les pratiques de son manager et pour les faire siennes, consciemment ou inconsciemment. Les bonnes pratiques (« ça marche bien avec moi, ça devrait marcher avec mes propres collaborateurs ») et les moins bonnes (« puisqu’il le fait, lui, je ne vois pas pourquoi je n’en ferai pas autant ! »)


« L’exemplarité n’est pas une façon d’influencer, c’est la seule »

Albert Schweitzer


Ensuite, la notion de système joue également : il n’y a pas un management dans l’absolu mais dans un management dans un contexte et dans un système donné. Et mon n+1 fait partie de ce système : s’il ne me donne pas du sens, je vais avoir plus de mal à en donner à mes collaborateurs ; s’il ne me délègue pas et ne me laisse aucune marge de manœuvre, je vais avoir moi-même plus de mal à en donner à mes collaborateurs ;…

Mais le penser en théorie est une chose. Le vérifier pour un groupe restreint de managers auquel j’appartiens, c’est autre chose. C’est ce que nous avons fait dans une organisation de 14 000 personnes, pour un groupe de 18 directeurs qui ont 131 collaborateurs n-1, eux-mêmes managers. La mise en place de diagnostics 360° pour ces directeurs et managers a permis de conduire cette analyse de manière détaillée.

Il ressort ainsi de cette analyse que, pour ce groupe de directeurs :

• On a significativement plus de chances de trouver des bons managers dans une équipe ou le directeur est un bon manager
• Inversement, on a significativement plus de « chances » de trouver des mauvais managers dans une équipe où le directeur est un mauvais manager.

Donner au manager les moyens de vérifier l’impact de son propre management sur le management de ses collaborateurs est une clé qui élargit considérablement le champ des possibles.

Cette corrélation n’est pas totalement déterminante (le coefficient n’est pas à 1 ; et un coefficient élevé ne pas forcément dire qu’il y a un lien de causalité entre les deux phénomènes : il peut simplement y avoir une même cause commune). Elle n’est pas non plus définitive (ce qui apparaît aujourd’hui dans cette organisation se vérifie-t-il dans d’autres organisations ou se vérifiera-t-il demain dans cette même organisation ?)


Mais cette corrélation interpelle. A tout le moins, chaque directeur devrait pouvoir analyser sa situation personnelle à cet égard :
• Ce qui apparaît comme vrai en théorie et constitue une tendance forte au sein de mon groupe d’appartenance de 18 managers, se vérifie-t-il pour moi ?
• Y a-t-il, dans mon management, des points forts et des voies de progrès qui se retrouvent dans le management de mes collaborateurs managers ?


« Dans la vie, rien est à craindre. Tout est à comprendre »

Marie Curie


Pouvoir analyser les choses précisément demande la mise en place de diagnostics 360°

L’analyse post mortem des résultats de très nombreux diagnostics 360° met en effet en évidence que les managers ont une vision des pratiques managériales de leurs collaborateurs managers fortement décalée de la vision :

• De ces mêmes collaborateurs sur leur management (auto-diagnostics)
• Des collaborateurs de ces mêmes collaborateurs

Nous avons vérifié cela dans toutes les organisations dans lesquelles nous avons conduit des 360° ces dernières années (et nous en avons réalisé plus de 6 000). Bien évidemment, nous l’avons également vérifié et mesuré dans l’organisation de nos 18 directeurs.

Perception du management
Perception du management n-1

Ainsi, la perception, chez le supérieur hiérarchique, du management de son collaborateur est très faiblement pertinente (et, au passage, l’évaluation de ce management l’est encore moins !)
Seuls des diagnostics 360° peuvent donner à ce supérieur une vision précise :

• De ses propres points forts et voies de progrès managériaux
• Des points forts et voies de progrès managériaux de ses collaborateurs managers (individuels ou, à tout le moins, collectifs)
• Des éventuelles similitudes entre les 2


« Cela semble toujours impossible … jusqu’à ce qu’on le fasse »

Nelson Mandela



Le bon management est partiellement contagieux, le mauvais aussi … mais ce n’est en rien une fatalité !
Ces enjeux demandent la mise en place et la conduite d’une démarche concrète et structurée.

Pour le directeur, il s’agit :

• tout d’abord, de s’intéresser véritablement aux pratiques managériales de ses propres collaborateurs. Trop souvent, les managers de managers s’intéressent aux résultats business de leur équipe et à leur propre management ; ils trouvent que « c’est déjà bien » et, pour ce qui concerne le management de leurs collaborateurs managers, ils peuvent être dans une posture du type « pas de nouvelles, bonne nouvelle » ou encore « si je n’ai pas de remontées négatives, c’est que ça doit être bon » (le problème étant que le négatif ne remonte justement pas, voir à cet égard notre article précédent Culture d’entreprise : les aveugles et les muets !)

• ensuite, de partir du principe qu’il n’y a aucun lien entre mon management et celui de mon supérieur ! C’est pour le moins paradoxal au moment où l’on vient de soutenir l’inverse ! Mais ça permet d’adopter une posture qui permet le progrès, l’inverse étant bloquant ; c’est une posture de leader qui crée les conditions de son changement au lieu de poser, consciemment ou inconsciemment, des exigences vers le haut (« il devrait … », « il faudrait qu’il … », …) voire de conditionner sa propre évolution à celle de son supérieur hiérarchique (« je bougerai si ou quand … »)

• analyser sa part de responsabilité, analyser jusqu’où son management impacte effectivement celui de ses collaborateurs, analyser comment il peut capitaliser (points forts) ou corriger (voies de progrès) en changeant ses propres pratiques et en venant au soutien de l’évolution de celles de ses collaborateurs (sur ce dernier point, le mieux étant d’en discuter avec chacun d’entre eux)
• organiser des échanges dans l’équipe autour des voies de progrès communes, pour trouver des solutions communes et applicables par tous (au travers d’ateliers de partage, de co-développement, …)

Pour l’organisation et ses responsables, il s’agit de permettre aux managers de progresser en leur donnant les moyens de réellement le faire :

• des outils robustes (diagnostics 360°)
• des méthodes éprouvées (démarches d’analyse et de progrès)
• un cadre établi (principes généraux, règles et déontologie détaillées, responsabilités,…), pour assurer l’efficacité du programme et garantir la « sécurité » de tous les acteurs
• … et, bien entendu, l’indispensable exemplarité en commençant la démarche au plus haut de l’organisation !

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